Polska służba zdrowia na diecie Lean

Godziny spędzone w poczekalniach, miesiące oczekiwań na wizyty u specjalistów i zabiegi - realia polskiej służby zdrowia znamy wszyscy. Ten sektor życia publicznego wydaje się finansowym workiem bez dna, a politycy wciąż nie mają pomysłu, jak sprawnie zreformować system. Tymczasem na świecie dla podobnych problemów szuka się rozwiązań w pochodzącej ze sfery biznesu metodzie Lean Management - filozofii szczupłego zarządzania.

Odchudzone szpitale funkcjonują już w Stanach Zjednoczonych, Australii, Szwecji, Danii, Włoszech, Niemczech, Hiszpanii i Francji. Jednym z pierwszych państw, które wprowadziło zasady szczupłego zarządzania przedsiębiorstwem do placówki medycznej była Wielka Brytania. Na Wyspach ten proces sprawdza się już od 2004 roku. – Polskich szpitali nie stać dłużej na marnotrawstwo - mówił we Wrocławiu podczas X Konferencji Lean Manufacturing prof. Daniel Jones, jeden z pionierów wdrażania zasad Lean Thinking w tym sektorze życia publicznego. - Macie wykwalifikowanych pracowników, którzy wykonują mnóstwo zadań, co jednak nie przekłada się na wysoki standard obsługi pacjenta. Przyczyną nie jest to, że pracownicy wykonują źle swoje pojedyncze zadania i obowiązki. Problem tkwi w złym zarządzaniu.

Członkowie Lean Enterprise Institute Polska przyznają, że w Polsce zainteresowanie tą tematyką wciąż jest niewielkie, chociaż i tu pojawiają się pewne oznaki zmian.  Prof. Tomasz Koch: - Aktualnie przymierzamy się do wdrożenia eksperymentalnego projektu w jednym z wrocławskich szpitali. Jeżeli projekt się powiedzie to będzie pierwsza w Polsce placówka medyczna, która wdroży u siebie zasady Lean.

Aby zrozumieć, jakie usprawnienia przynosi system Lean Management, należy uświadomić sobie, że szpital funkcjonuje podobnie jak przedsiębiorstwo, gdzie wizytę pacjenta należy traktować trochę jak proces produkcji. Lean wymaga, aby pobyt w szpitalu zobaczyć jako ciąg następujących po sobie czynności. Wtedy nie ma znaczenia czy dane badanie zajęło 15 minut, ale to ile na to badanie oczekiwał pacjent i to, że w tym czasie mógł przejść diagnostykę na innym oddziale.

W szpitalach, które skorzystały z wybranych narzędzi Lean Management, udało się skrócić czas pobytu pacjenta o połowę. W wielu przypadkach dzięki zastosowaniu podejścia Lean wydatek na nowy sprzęt okazywał się być zbędny. - Przykładowo w jednym ze szpitali ThedaCare w Appleton w stanie Wisconsin zastanawiano się nad zakupem drugiego tomografu komputerowego ze względu na dwu- lub trzy tygodniowe oczekiwanie na badanie – opowiada prof. Tomasz Koch.  - Przed zakupem grupa ludzi z laboratorium diagnostyki obrazowej wspólnie z lekarzami z izby przyjęć, radiologami, pielęgniarkami i specjalistami technicznymi zanalizowała drogę od zlecenia badania do uzyskania raportu z badania. W ciągu trzech dni zidentyfikowano 16 problemów, przy czym trzy z nich rozwiązano natychmiast. W wyniku zmian laboratorium było w stanie wykonywać nie 2, lecz aż 6 zdjęć na godzinę. Udało się zlikwidować kolejkę pacjentów, a badania wykonywane są tam teraz nawet w tym samym dniu, w którym zostały zlecone. Uniknięto tym samym zakupu nowego tomografu, które to rozwiązanie wydawało się na początku jedynym możliwym.

Sterowanie wizualne to inne z narzędzi Lean, które pomaga ograniczyć błędne wydawanie leków. Pielęgniarki np. rozpoznawały leki dzięki kolorom i kształtom oznaczeń, bez konieczności czytania etykiet.  Tu zadziałał podobny mechanizm, jak w przypadku świateł na przejściu dla pieszych.  Inny przykład – pielęgniarka, która podawała leki pacjentom potrzebowała na to prawie 40 minut, tylko dlatego że przez cały czas ktoś jej przeszkadzał. Rozwiązanie znalazła sam pielęgniarka. W odpowiednim momencie ubierała żółtą kamizelkę z napisem „Podawanie leków – proszę nie przeszkadzać”.

Okazuje się bowiem, że najważniejsze dla skutecznego przeniesienia dobrych praktyk z dziedziny biznesu na grunt sektora publicznego jest zaangażowanie samych pracowników. To oni diagnozują problemy, znajdują rozwiązanie i je wdrażają. Cytując jednego z autorów pojęcia Lean Management, Dr Jamesa Womacka: - Klucz tkwi w takim przeorganizowaniu pracy, by wszyscy pracownicy czuli odpowiedzialność za rozwiązanie problemów i chcieli sami wprowadzać ulepszenia.